Daha önce Sn. Baaltaşın bir makalesini sizlerle paylaşabilmek için müsaadelerini istirham etmiştim. Ve bana verilen kibar cevapta kendi isimleri zikredilmek kaydı ile başka neşriyatlarda yayınlanmasında bir sakınca olmadığını bildirmişlerdi. Bu nedenle “ Bilginin paylaştıkça çoğalabileceği “ noktasından hareketle bu paylaşımım için kendilerinden izin talep etmedim. Mazur göreceklerine eminim.
Son çalıştığım kurumda personel devir hızı hayli fazlaydı. IK Yönetimi bu yüzdeyi mümkün olduğu kadar aza indirgemek, az göstermek için her türlü cambazlığı yapardı. Kendilerine personel devir hızının bu denli yüksek olmasının nedeninin iş görüşmeleri öncesinde / esnasında bizzat kendi ünitelerinin konuya yaklaşımlarındaki planlama hatalarının olduğunu bir türlü anlatamamıştım.
Geçtiğimiz hafta Prof.Dr Sn. Acar Baltaş’ın aşağıdaki yazıları ekrana düşünce aklıma o şirkette bu konuda yaşadıklarım geldi. Bu yazı salt IK ile ilgili değil. Yarın sizlerde personel işe alım mülakatlarında ünitenizi temsilen görevlendirilebilirsiniz. Yaptığınız işin ciddiyetine ilk önce sizin inanmanız gerekir.Bilgi dağarcığınızda bulunsun. Sn. Hocanın diğer makalelerinin linkide aşağıda.Lütfen bakın ve de bakmakla kalmayın takip edin. Hoca iş yaşamınız için elzem bilgiler paylaşıyor. Linkler yazının sonunda.
“Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz?
Yöneticilerin ve İK çalışanlarının en büyük yanılgısı, basit gibi gözüken sıradan işlerin herkes tarafından yapılabileceğine inanmalarıdır. Bunun için işi parçalarına bölmek, sonra işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak tanımlamak ve daha sonra da denetlemek yeterli olarak düşünülür. Oysa en basit iş için bile özel yetenek gerekir.
Bir hemşirenin iğne yapmayı öğrenmesi için manken üzerinde 3-4 deneme ve gözlem altında 10 uygulama yeterlidir. Daha sonra kendi başına 20 kere iğne yapan bir hemşire bu konuda uzmanlaşır. Ancak 20 yıl hastanede çalışmış bir kişi olarak biliyorum ki, hastaların birçoğunun kendilerine iğne yapacak hemşire konusunda bir tercihi vardır ve bu tercih büyük çoğunlukla aynı kişiler üzerinde toplanır. Tercih edilen hemşireleri özel yapanın ne olduğu anlaşılmadan ve bu özelliği aramadan yüksek performans elde etmek mümkün olmaz.
KURUMSAL PERFORMANS
Kurumsal performans üç faktörün karşılıklı etkileşimine dayanır; çalışan, yönetim kalitesi ve kurum kültürü. Bu iyi bir hasat elde etmek için gerekli olan iyi tohum, elverişli iklim ve uygun toprak ilişkisine benzer. Bu benzetmede çalışan tohum; yönetim kalitesi iklim; hissedarların veya kurumun sağladığı zemin de topraktır. Bunların her biri önemlidir. Ancak tohumun kalitesi her açıdan iş sonuçları üzerinde belirleyici etkiye sahiptir. Çünkü her hatalı seçim, kuruma ölçülebilen ve doğrudan ölçülemeyen maliyetler yükler. Daha sonra bu hatalı seçimler arasından yapılan yükseltmeler, iklimi (yönetim kalitesini) oluşturur.
Bu nedenle Murphy kuralları arasında en çok gerçeklik taşıyanı bence şudur: “Herkes başarısız olacağı son noktaya kadar terfi eder.” Bu konudaki en yaygın örneklere satış örgütlerinde rastlanır. Başarılı bir satış elemanı, müdürlük veya şeflik gibi bir pozisyona terfi ettirilir. Ancak satış gibi tek boyutlu bir görevi başarılı bir şekilde yapmakla, bir ekibi yöneterek onlar aracılığıyla sürdürülebilir başarı sağlamak birbirinden farklı özellikler gerektirir.
İŞE ALIMLARDA YANLIŞLAR VE DOĞRULAR
Bir pozisyonun doldurulması için gereken işe alım maliyeti, bu kişi için yapılacak eğitim harcamaları da hesaba katıldığında, o pozisyon için ödenecek yıllık ücretin %30 ile %150’si arasında değişmektedir.
Buna hatalı alım sonucu, beklenen performansın alınmadığı ve çalışanın acemilik dönemindeki hataların bedeli de eklendiği takdirde, ortaya çıkan zararın boyutları yukarıdaki maliyeti aşmaktadır.
İşe alım yöntemlerinin geçerlilik katsayıları (*)
İnsan kaynakları alanında yapılan hatalı uygulamaları şu başlıklar altında toplayabilirim.
Oysa ideal bir işe alım uygulamasının genel hatları ile şu aşamalardan geçmesi gerekir.
SİMÜLASYONLAR FARK YARATIR
Bilimsel temellere dayanan bir simülasyon uygulaması, adayın gelecekteki performansını öngörmek konusunda, en şüpheci olanları bile ikna edecek kanıtlar sunar. Çünkü simülasyon uygulamalarını içine alan bir değerlendirme merkezi çalışması; işe alımlar, yönetim düzeyinde yapılacak atamalar ve kurum içindeki gelişim ihtiyaçları konusunda yanılgı payını azaltan objektif sonuçlar verir.
Simülasyonlar bir anlamda durumsal testlerdir. Bilimsel geçerliliği olan her test gibi, simülasyonlarda, adayın ölçülmek istenen alandaki özelliklerini sayısal olarak ortaya koyan, standardize edilmiş süreçlerdir. Simülasyonlar, birçok açıdan kalem-kağıt testlerinden farklıdır. Beceri ve kişilik testlerinin doğrudan sorularına karşılık, simülasyon uygulamaları oldukça karmaşıktır. Simülasyonlarda karşılaşılan problemler, gündelik iş hayatında karşılaşılan sorunlara benzer. Hiç şüphesiz iş hayatının sorunlarının bütünüyle aynısını yaratmak mümkün olmasa da, simülasyon uygulamaları, kağıt-kalem testlerine oranla çok daha fazla güvenilirdir.
Kağıt-kalem testleri ile simülasyonlar arasındaki önemli bir diğer fark da gözlenen davranışlarla ilgilidir. Kağıt-kalem testleri sözel veya sayısal bir problem çözümünün gözlenebilecek davranışları değil karmaşık düşünce sürecini ortaya koyar. Buna karşılık simülasyon uygulamaları sunuş yapmak, başkalarıyla konuşmak veya bir grup olarak sorun çözmek gibi karmaşık, açık ve gözlenebilir davranışların ortaya konulmasına ihtiyaç gösterir.
Kağıt-kalem testleri ile simülasyon uygulamaları arasındaki üçüncü ve en önemli fark değerlendirme süreçlerindedir. Kağıt-kalem testleri doğru cevapların sayılarak toplanmasıyla değerlendirilirken; simülasyon uygulamaları, değerlendirilen davranışın boyutlarını yorumlamaya imkan verir ve adayın her bir boyuttaki yetkinlik derecesini değerlendirecek eğitimli uzmanlara ihtiyaç gösterir.
Boyut kavramı, tanımlanmış, gözlemlenebilir, mantıklı ve güvenilir olarak bir araya getirilmiş davranış grupları anlamında kullanılmaktadır. Bunlar vasıftan farklıdır. Çünkü simülasyonla ölçülen boyutlar gözlenebilen davranışlar; vasıf ise davranışların altında yatan kişilik özellikleridir.
Bir kişinin iş performansını öngörmek için kullanılan araçlar arasında farklar vardır.
Performans alanında iş için gerekli belirlenmiş, gözlenebilir beceri ve davranışlar aşağıdaki şekilde sağ uçtadır ve bunlara örnekler denir.
İş ortamında yaşananlardan farklı olan durumlara ilişkin daha soyut özellikleri ortaya koyan verilere ise belirtiler denir ve diğer uca düşerler. Bu uçta yer alan araçlar, iş için gerekli olan davranışlarla ilgili olarak dolaylı bilgi verirler. Örneğin, zekâ doğrudan gözlenebilen bir davranış değildir. Bu nedenle zekâ testinde adayın performansı, zekice davranışların belirtisi olarak kabul edilir.
SONUÇ
İş performansı modeline uygun birden çok simülasyonu içermeyen değerlendirme merkezi ile yapılmayan işe alımlar kurumsal performans önünde çok güçlü bir tehdittir ve verimsizliğin en önemli nedenlerinden biridir. Çünkü günümüzde adaylar, en sıradan üniversitelerde bile, “işe alım” görüşmelerinde nasıl davranacakları konusunda bilgilenmiş olarak görüşmeye gelmektedir. Birçok görüşmede adayın görüşmeyi yönlendirdiği görüşmeciden daha “profesyonel” ve tutarlı olduğunu gözlemek ender rastlanan bir durum değildir.
Daha sonra çok yönlü bedeller ödememek için işe alım sürecini, her düzey ve pozisyon için ciddiye almak gerekir. Bunun için de ilk bakışta süreci uzattığı ve maliyeti yükselttiği düşünülürse de, ideal bir işe alım uygulamasının yukarıda belirttiğimiz üç adımına uymak gerçekte en ekonomik yöntemdir.”
Sn. Baltaş’ın diğer makaleleri: http://www.acarbaltas.com/category/yayinlar/makaleler/
Yorumlar Tüm Yorumlar (18)