Bu Nane Başka Nane

İlk defa yazdığım bir yazıdaki konuya ters görüşte yorumlar almaktan mutlu olduğumu söylemeliyim.  Geçen hafta Pegasus un tepesi duruma hangi pencereden bakıyor başlıklı bir yazı yazmıştım. Gelen yorumlar ve de 3 telefon arayışında söylenenler bana göre güzeldi. Siyasete dokunmayan şık ve zarif söylemlerdi. Ve de kendilerine cevaben “Dışarıdan olmasına rağmen Bay Nane’nin müspet yaklaşımlarını tabii ki mevcuttur. Başlık seçimine gelince haklısınız. O söyleşinin içinden çekilecek birçok husus varken bunu kullanmak doğru bir yaklaşım değil. Üzüm üzüme baka baka kararırmış ya. Benimki o hesap. Pegasus tepesinde iyi bir insan oturuyor ki bu şekilde görüş veriyorsunuz. Teşekkürlerimle.” Türü cevaplar yazdım. Bu kendileri ile ilgili yazdığım ikinci yazıydı. İlkinin başlığı ise “ PGS’ de Keskin Nane Kokusu” Bu yazıyı 2016 yılı Aralık ayında Pegasus da yapılan tenkisatlar sonrası yazmıştım. Sn. Nane Pegasus Genel Müdürlüğü görevine Mart ayında başlamışlardı. Sn. Nane Rehberlik ve Psikolojik Danışmanlık okumuş bir yöneticiydi. Kahvaltılı tenkisat toplantısı çok tuhafıma gitmiş ve yöntemi yakıştıramamıştım. Bunun bir öncesi de Haziran 2016’ da başlayıp Temmuz doruk noktasına ulaşan krize rağmen Ağustos ayında “ Birçok pozisyona personel arama ilanına” çıkması ve aynı senenin 9 cu ayında karlılık görülünce “İstikrarlı büyümemizi sürdüreceğiz” söyleviydi. Evet; bu tarzı Sn. Nanenin bize çok ümit veren CV’ si ile bağdaştıramamıştım.

O günlerden sonra koskoca üç sene geçti. Bu Güne Bakalım.

O günden bu güne koskoca üç sene geçti. Tabii ki PGS’ da yaşananların tümünü bilemem. Evet; yönetim bir bilimdir ve de, ölçülebilen metotlar kullanarak mantıksal bir silsile içerisinde soruların / sorunların çözümüne odaklanır. Kriz sürecinde durumu bütünüyle kavramak, yorumlamak, olasılıkları değerlendirmek ve ihtimal hesaplarını geniş bir perspektifle yapabilmek, sadece işi değil çalışanların beklentilerini de yönetebilmek yanında kriz süreci şartlarının yönetime karşı olan güven duygusunu yıpratmasına neden olabilecek uygulamalardan kaçınmak kriz yönetiminin olmaz ise olmazlarından. Yukarıdaki konu başlığı altında da belirttiğim üzere Yönetici sadece işi yönetmez, çalışanların beklentilerini de yönetir. Bu konuda sn. Nane’nin hayli yol aldığını anlamak zor değil

Ana Konumuz Eski Yaşananlar Değil Krizin Nasıl Yönetildiği

Ana konumuz eskiler değil Pandemi krizinin nasıl yönetildiğidir. Krizin ilk ayının sonunda Sn. Nane katıldığı televizyon programında “ Çin’in Wuhan kentinden dünyaya yayılan ve Türkiye’de de ölümlere neden olan yeni tip korona virüsle ilgili konuşmuştu. Korona virüs salgınının en çok etkilediği alanlardan olan havacılık sektörünü değerlendiren Nane, uçuş iptalleri nedeniyle vatandaşların mağdur olmaması için çalışmalar yürüttüklerini ifade etmiş ve de “Temmuzdan sonra da en azından iç piyasada normale dönmesini bekliyoruz” demişlerdi. Tahmin veya öngörü nasıl isimlendirirseniz isimlendirin doğruydu. Takip eden ay içerisinde Pegasus çalışanlarına 2019 yılı primlerini ödeyerek çalışanların şirkete olan güvenini tam zamanında pekiştirdi. Ve de bilahare, “Bu dönemde önemli olan, nakitte kalmak ve bu durumu en doğru şekilde yönetebilmek' diyerek kuruluşun finansal açıdan güçlü olduğunu ifade etmiştir.

Çalışanlarımız Korkmasın

Takip eden günlerde tüm personele gönderdiği 4,5 dakikalık bir videoyla durumu özetlediğini ve çalışanlarının hiçbir endişe taşımadığını ifade ediyordu Sn. Nane. Hiç kimsenin bu süreçte işsiz kalmayacağını, kısa süreli ödenek için gerekli başvuruyu yaptıklarını ve sonuç beklediklerini duyurdu. Kendisinin önerisiyle direktör ve üstü pozisyonlardaki tüm icra kurulu üyelerinin 3 ay maaş almadan çalışacaklarını da açıkladı. Pilot yetiştirme programının aksamadan devam edeceğini ve uçakların filoya katılma süreçlerinde bir aksama öngörmediklerini belirten Nane, geleceğe Umutla baktıklarının altını çizmişti. Daha sonra Sn. Nane’nin söylediklerini değiştirdiğini vb. görmedik Kriz sürecinde hayli üzülen bir havayolunun çalışanı ise Pegasus için görüşlerini şöyle ifade ediyordu:

Sunexpress ve Pegasus’u tebrik etmek lazım. Adamlar bu Pandemi sürecinde hiç ağlaşmadılar, paniğe kapılmadılar, şeffaf oldular, çalışanlarına değer verip sürekli bilgilendirdiler, personeli işten atmakla tehdit etmediler, THY’den çok daha güzel maddi imkân sağladılar. Bu süreçte THY ne yaptı? Biraz önce saydıklarımın tamamen tersini yaptı, çalışanlarını çok üzdü, bir gram aidiyet duygusu bırakmadı. Atasözü: 'Kurt kışı geçirir ama yediği ayazı unutmaz'. Evet: THY çalışanları da bu süreçte kendisine yapılanları asla unutmayacaktır. . Sonuçta öyle veya böyle Sn. Nane personelini ferahlatmayı bilmişti.

Gelelim Geçen Haftaki Yazıma.

Bir yorum cevabında da belirttiğim üzere, Eğer Sn. Nane Pegasus dimdik ayakta deseydi bir şey söylemem mümkün değildi. Ancak bütün sistemi ve de ilaveten Turizmi de işin işine katınca söz doğruluk çizgisinden saptı. Dolayısı ile hangi pencereden bakınca durum böyle görünüyor diye sormakta bir hata yok. Sormak şart mıydı? Galiba değildi. Sn Nane krizi kendi şirketinde bu denli başarı ile yönetiyorsa o cümleyi görmemezlikten gelmek mümkündü belki da daha doğru olurdu. Bu değerlendirmeyi o yazıyı yazmadan yapmamak ise benim hatam. Evet; şunu da söylemeliyim. İnsanlar kendi hatalarının en iyi avukatı, başkalarının hatalarının en iyi yargıcıdır. Bilmem anlatabildim mi?

Bu arada “Pegasus’ un tepesinin olaya bakışını siz daha iyi mi bileceksiniz?” diye yoruma başlayan gence iki çift sözüm var. Kimse kimse ile yarış halinde değil. Sizin hakemliğiniz de gerekli değil. Ben haddimi bilirim. Kiminle yarışacağımı da. Hangi konuda yarışmam gerektiğini de. Evet; size cevabımda da belirttiğim üzere keşke Sektör Şirketlerinin tepesindekilerin tümü Sn. Nane gibi olsa. Umarım yeterli olmuştur.

Başka bir deyişle Ekip çalışması birbirini tamamlayan ve birbirine güvenen insanların ortak bir hedefe ulaşmak için birlikte yürüttükleri süreçtir. Bu güven duygusu ve dayanışma tüm ekibi iyiye ulaştıracağı kuşkusuzdur. Yeter ki her şeyin normal gittiği sezonda olası bir krizi de düşünmüş ve de bu sürecin gereksinimlerini, düşünmüş olun

Yazımın sonunda Sn. Temel Aksoy’un bir deyişini sizlerle paylaşmak istedim. “ İyi bir takım sadece iyi oyuncularla değil, onları birbirine bağlayan görünmez bağlarla oluşur. Bir takımda bu kimyayı yakalamak için, oyuncuları heyecanlandıran bir amaç birliğine ihtiyaç vardır. Bu amaç birliğini yakalamış, uyumla hareket eden takımlar, bütün imkânsızlıklara rağmen başarırlar”

Eminim ki Sn. Nane’ de doğrulayacaktır. Şirketin başarısı tüm ekibin çalışması sonucunda oluşur. Ancak ayrıca vurgulamaya gerek vardır ki; Patron Sn. Ali Sabancı’nın da bu durumdaki yapıcı tutumunu,  katkısını ve maddi, manevi desteğini de unutmamak gerekir.

Önümüzdeki süreçte tüm Pegasus takımına mümkün olan en sıkıntısız günleri diliyorum.

LİDERLER KRİZDE SINANIR.

Kriz dönemlerinde karar verici durumda olmak en zor iş. Durumu bütünüyle kavramak, yorumlamak, olasılıkları değerlendirmek ve ihtimal hesaplarını geniş bir perspektifle yapabilmek, sadece işi değil çalışanların beklentilerini de yönetebilmek yanında kriz süreci şartlarının çalışanlarda yönetime karşı mevcut olan güven duygusunu yıpratmasına neden olacak uygulamalardan tavizkar olmamaya dikkat ederek kaçınmak kriz yönetiminin olmaz ise olmazlarından. Evet, sizlerle bu konunun uzmanı olan Prof. Dr. Acar Baltaş’ ın “ Liderler Krizde Sınanır “ başlıklı yazısını paylaşmak istedim.

Hocanın tüm yazılarını https://www.acarbaltas.com/category/yayinlar/makaleler/ linkinden görebilirsiniz.

“ Böyle zamanlarda üst düzey yöneticilerin ve patronların sükûnetlerini koruması, onların kişiliklerinin gücünü gösterir. İşlerin zora girdiği, kurumun ekonomik olarak zorlandığı ve yöneticilerin hedeflerine ulaşmalarının güçleştiği durumlarda üst yönetimin kontrolü artar ve mikro yönetim anlayışı ağır basar. Bunun sonucunda kurum çalışanları arasında, birbirlerini ve yöneticilerini suçlama ve iç çekişmeler artar. Oysa kriz süreci, çalışanların sorumluluk alması ve enerjilerini en üst düzeyde işe yansıtması gereken bir süreçtir. Dış dünyadan kaynaklanan güçlükler nedeniyle işin yavaşladığı böyle bir kriz dönemi, vizyon, misyon ve stratejilerin yeniden gözden geçirilmesi için ideal bir dönemdir.

Kurumun misyonunun topluma ve müşterilere ne kattığının çalışanlar tarafından bilinmesini sağlamak önemlidir. Böylece kurumun sadece para kazanmak ve yılbaşında sayısal olarak verilmiş hedeflere ulaşmayı aşan bir farkındalık yaratması mümkün olur.

İşlerin zorlaştığı ve dış dünyadan kaynaklanan baskıların arttığı ve önemli kararlar almanın gerekli olduğu dönemler, yöneticiler için bir test ve sınav zamanıdır. Değerlerinde “insana saygı” veya “saygı” olan bir kurumun, müşterileri ve çalışanlarıyla ilişkilerinde bu ilkeye uygun davranması beklenir. Bunun sonucunda ekip çalışması güçlenir, çalışanlar daha fazla sorumluluk almaları için yetkilendirir ve çok sık söz edilen ama beklenen etkiyi yapmayan, “hepimiz aynı gemideyiz” sözü klişe olmaktan çıkar, insanların davranışlarına yön veren bir inanca dönüşür.

Gerçek lider kendisini kriz dönemlerinde ortaya koyar. Askeri alandan bir örnek verelim. Barış zamanında bir ordunun tepeden aşağıya uzanan hiyerarşik bir yapı içinde, iyi yönetilmeye ihtiyacı vardır. Bu yapının en üst noktada iyi bir liderlikle bütünleşmesi, başarılı olabilmek için yeterlidir. Ancak savaş sırasında gerekli olan, askerlerin yönetilmesi değil, askerlere liderlik edilmesidir. En küçük askerlik birimi olan mangada bile askerler, ancak liderlik özelliğine sahip olan kişilerin fikir olarak arkasında, beden olarak da önünde ölüme yürürler.

Bunun yanı sıra çalışanların, yaptıkları işin kuruma katkısının ne olduğunu tam olarak anlamaları, amaç belirleme ve karar alma süreçlerine katılmalarını sağlamak gerekir. Kriz dönemlerinde kuruma egemen olan olumsuzluk, kötümserlik ve karamsarlık havasını dağıtmak için örnek olmak yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle olumlu, güler yüzlü bir çalışma iklimi yaratmak yöneticilerin başta gelen görevidir. Yukarıda da belirttiğimiz gibi kriz duygusal boyutu ağır basan bir süreçtir. Olumsuzluğu azaltmak ve kurum içinde var olan kaygıları hafifletmek için ilgili tarafların hepsini içine alan bir çözüm ve öneri içermeyen eleştiriler engellenmelidir. Eleştiriler uygulanabilir çözüm önerisi içerdiği ve ilgili tarafların hepsini kapsadığı takdirde yapıcı nitelik taşır. Kriz dönemlerinde bu tür yaklaşımlar teşvik edilmelidir.

Yönetici, sadece işi yönetmez, aynı zamanda beklentileri de yönetir. İyi bir yönetici, sıradan insanları sıra dışı şeyler yapar hale getirir. Kriz hem bireyler hem de kurumlar için, gerçek kalitenin sınandığı bir süreçtir. Bunun için Darwin in dediği gibi “Hayatta kalanlar türlerinin ne güçlüleri ne de en zekileridir. Değişime uyum sağlayanlardır”.

Geleceğin belirsizliği sizin onu yapılandırmanızla aşılır. Zorluklardan geçmek, denemek ve başarısız olmak, başarılı olmak için güç toplayıp yeni bir girişimde bulunmak, insanları ve kurumları olgunlaştırır. Bireyleri kibirden uzaklaştırır, kurumları sadece kar etmek anlayışının ötesine taşır. Böylece derinlik bilgilik kazandırır. Bu konuda farklı kaynaklarda Nietzsche ve Konfüçyüs’e atfedilen söz yol göstericidir. “Öldürmeyen her darbe güçlendirir.”

Krizle ortaya çıkan yeni koşullara uyum sağlamak için hazır ve standart kriz reçeteleri yoktur. Her kuruluş, kendi kurum kültürü içinde var olan inançları, değerleri olayları değerlendirme ve sorunlarla başa çıkma yöntemleriyle krizi ele alır. Böylece her kurum krizle başa çıkmak için kendi özel koşulları çerçevesinde, kendi kurum kültürüne uygun bir sentez oluşturur.

Sonuç

Ortak heyecan, insanları birbirine yaklaştırır. İçinden geçtiğimiz ve 2020 yılında (orijinal metinde 2009) en az bir yıl devam edeceği anlaşılan kriz döneminde gerçek anlamda liderlik özelliğine sahip olan yöneticiler, bu kriz dönemini çalışanların birbirlerine ve kuruma bağlılığı için bir fırsat olarak kullanma becerisini göstereceklerdir. Bunun için, işten çıkartmaların en son çare olarak düşünülmesi ve böyle bir adım atılacaksa da bunun iç ve dış iletişiminin çok etkili bir şekilde yapılması gerekir. İnsan sayısı üzerinden azaltma yaparak tasarrufa gitmek, hızlı, kolay, ucuz ve dolayısıyla da yanlış bir çözümdür. Bu çözüm kurumun daha sonra, çalışan bağlılığı ve adanmışlığı yönünde karşılaşacağı daha büyük sorunların temelini oluşturacaktır.”