Turkish Airlines Principle & The Peter Principle & Dilbert Principle

Nereden aklıma geldiyse, bana okurlar tarafından gönderilen bir iki konuyu incelerken aklıma çok eskiden okuduğum Peter’in ilkesi geldi. Her halde mail paylaşımlarında adı geçen bazı yöneticilerin tutumları bende bu çağrışımı yaptı. Hatırlamak için Peter’in ilkelerini yeniden okuma başladım.

PETER PRENSİBİNİN ÖZETİ:

Ron Coleman’ın çok kısa anlatımı ile Peter İlkesi  “insanların becerisizlik düzeyine gelene kadar terfi ettirildiklerini”  öne sürüyordu. Başka bir anlatımda ise ancak belli bir mevkiden sonra, kişinin yeteneklerinin sisteme karşı yetersiz kalmaya başladığını anlatarak söze başlıyor.

Çalışan her birey, başarısız olduğu son noktaya kadar yukarı çıkabilir. Bu prensibe göre her insanın kariyerindeki yükseliş, bir noktada kendi setlerinin sınırına dayanacaktır. Başka bir deyişle yükselen kişi eninde sonunda kendi yetenek sınırlarının ötesinde bir pozisyonda çalışmaya başlayacak ve o noktadan itibaren artık yeterlilik gösteremeyecektir. Prensibe göre çalışanlar ulaştıkları bu son noktada kalır, yetersizliklerinden ötürü daha üst bir pozisyon elde edemezler. Prensibin öngörüsü hiyerarşideki tüm kademelerin bir noktada başarısız yöneticiler tarafından doldurulacağıdır. Peter prensibi bu anlamda tüm hiyerarşik sistemlerdeki eksikliği başarılı bir şekilde gösterir. Terfi etmiş kişinin yetersizliği sadece yeni pozisyonun zorluğundan kaynaklanmayabilir. Basit bir ifade ile yeni pozisyon farklı bilgi, beceri ve yetkinlikler gerektiriyordur. Malum o noktaya terfi ettirilen bir çalışan hiçbir zaman eski görevine indirilemez.  Bazen kıdem de terfilerde zorlayıcı bir neden olabilir. Bazı görev değişiklikleri çoğu zaman mecburiyetten gerçekleştirilir. Özetle Peter prensibi birçok alanda gözlenebilecek bir durumu tarif eder.           

İyi ki Peter İlkesinin yaratıcıları olan Dr. Laurence, J. Peter ve Raymond Hull bu dönemde yaşamadılar. Bizim Türk Hava Yollarımızı görselerdi, prensiplerini mizahi bir anlatımla toparladıkları kitap katılımcı olmaktan çıkıp saldırgan bir mizah kitabı haline dönüşürdü.

DİLBERT PRENSİBİ

Mizahi anlatım denince akla Dilbert Prensibi geliyor.  “ En yeteneksiz çalışanlar hiçbir iş yapamayacakları kadar üst kademelere terfi ettirilmelidirler ki, üretim aşamalarında bulunup işleri berbat etmesinler.” Başka bir deyişle “‘En yeteneksiz elemanlar sistematik bir şekilde, şirkete en az zarar verecekleri yere konuşlandırılarak; yöneticiliğe terfi ettirilebilirler.

Bu sanki bize uyar gibi geldi. Bu noktadan hareket edilirse şirketin orta kademelerinde daha yukarılara çıkartılacak çok yönetici bulabilirsiniz. Bu uygulandığı takdirde çalışanlar nispeten de olsa rahatlayacaklardır.

Türk Hava Yollarında 80 civarında KAIHL mezunu kişi görev yapmakta olduğuna ilişkin bilgi yazılı basın organlarında yer almıştı. Evet,  bunların çoğu yönetici pozisyonunda istihdam ediliyor. Türk Hava Yollarının bir önceki Yönetim Kurulu Başkanının döneminde bu  işe alımlar / atamalar büyük hız kazanmış ve basına hayli konu olmuştu. Şu andaki durumu bilmiyorum. Daha iyi bir iş bulup kendiliğinden ayrılanlar varsa herhalde KAIHL mezunlarının adedinde düşme olmuştur herhalde. Her ne ise THY’nin istihdam prensiplerini anlatmaya kalksam sayfalar yetmez. Malumun tekrarı gibi bir şey yapmanın mantığı yok. Ne de olsa THY İnsan Kaynaklarının başında da aslan gibi tüm çalışanlara karşı eşit uzaklıkta durup işini yapan tarafsız (?) bir KAIHL mensubu var. Ancak nasıl oluysa, Türk Hava Yollarının Yönetim Kurulu Başkanı KAİHL’ de eğitim almamış bir Prof. Dr. İşte bu noktada sistem delinmiş. Sn. YK Başkanı bu deliği yamayıp uygulamaya devam eder mi? Bilmiyorum. Bekleyip göreceğiz.
 

 SN. YÖNETİCİLER: AĞAÇ YÜKSEK AMA YİNE DE YAPRAKLARI YERE DÜŞÜYOR.

Başarılı üst düzey yöneticilik yapmış kişilerin iç ve dış gözlemlerini, deneyimlerini yansıtan anılarla da desteklemiş kitapları, yaşam öyküleri, yapılan araştır­malar, yaşanan olaylar, kalıcı başarı için, bir liderde bu­lunması gereken nitelikleri AÇIK VE SEÇİK ortaya koyuyor. Ve bu gerçek çok uzun süredir hiç değişmedi.  Bu nitelik­leri taşımayan kişilerin, hangi koltuğu işgal ederse et­sinler, hangi sıfatları, unvanları taşırsa taşısınlar, kalıcı başarı sağlamaları­na olanak yok.. Türkiye'de 1950 sonrasında özellik­le politik liderle başta olmak üzere büyük kurumların yöneticilerinin genelde neden başarısız oldukları, son dönem örneklerinde görüldüğü gibi başarısızlığın süregelmesinin başta gelen sebebi yönetim kademelerindeki insanların bu nitelikle­rin tümünden ya da büyük bir bölümünden yoksun ol­malarıyla açıklanabilir. Bir liderde, bir üst düzey yöne­ticide bulunması gereken kişisel nitelikleri, onları ba­şarısızlığa götüren ayartıların tümünü sıralamak yazıyı çok uzatacak. ( Ö.AKGÜÇ’ ten alıntı)

Nedense yüksektekiler kendilerinin hep yukarılarda oturacaklarını zannederler. Bunun için de tıpkı ağaçlar gibi mevsimi gelince yapraklarının bir gün döküleceğini hiç düşünmezler. Yapraklarının zamanından önce erken sarararak dökülebileceğini ise hiç aklına getirmezler.  Neden bu durumdalar?  Aslına bakarsanız bu nedenlerin

çoğunu tepedekilerin gayet iyi bilmelerine rağmen uygulamaya yanaşmadıkları hususlar. Oturdukları yerde, etrafını göremeyen, konuşulanları işitemeyen özürlü insanlar gibiler

Bizdeki tepe yöneticiler genelde özsever (narsisist) olduklarından, abartılı övgülere, dalkavukluğa, ken­dilerine aşırı bağlılıklarını vesilelerle sıklıkla ifade edenlerin ayartılarına he­men kapılırlar. Yanları, çevreleri çıkarcılar, güçlerinden kısa bir süre için de olsa yararlanmaya kalkışan afe­ristler tarafından sarılır. Ve de tepedeki onları dinlemeğe başladığı zaman artık kucağa düşmüştür. Abartılı övgülerle başı dönmüş bir kişinin gerçekleri görmesi, doğru kararlar alması zordur.

Evet, ABARTILI ÖVGÜLERE KANMAK bizim saygıdeğer yöneticileri büyük bir çıkmaza sokuyor. Başarılı gözükmek isteyen alt kademe yöneticilerin, bürokratların verdiği eksik, yanlı bilgilerle saklanan olumsuzlukların çizilen pembe tablolar, düzülen öv­gülerle tepedeki üst düzey yöneticinin gerçeklerle ilgisi kesilir, yönlendirilir. Tepedeki üst düzey yönetici, gerçek­lerden kopuk bir sanal âlemde yaşamaya başlar, sağ­lıklı kararlar alamaz. Nesnel (objektif) davranamaz, gü­venilirliğini yitirir. YANLIŞ YÖNLENDİRMELERE KAPILMAK tepe yöneticilerin kendilerine verebilecekleri en büyük zararlardan biriyse de sanki bundan haberdar da değildir.

Mevlana'nın " Ya olduğun gibi görün, ya göründü­ğün gibi ol " sözü, öğüdü sanki bizim Tepe yöneticilerimiz için söy­lenmemiş gibidir. Söylediklerine çoğu kez kendileri de inanmazlar, sürekli olarak neyi doğru söy­lüyor, neyi çarpıtıyor, neyi saklıyor kuşkusunu doğu­rurlar. Bu durumda etrafındakilerin güvenini kaybetmeye mahkûmdurlar. Dürüst olmayan bir davranış biçimi de içtenlikli olmama, ince hesaplarla herkese mavi boncuk da­ğıtmaktır. Bir noktadan sonra bu tarzı bünye benimser. Artık DÜRÜST DAVRANMAMA / DAVRANAMAMA maalesef tepedekilerin vazgeçilmezi olmuştur.

İyi bir lider doğruluğu ödüllendirir, Ödüllendirmese bile doğru söyleyenleri en azından susturmaya, ceza­landırmaya kalkışmaz. Bizde lider, doğru söyleyeni, işi en iyi yapacak olanı değil, itaat edecek, söz dinleye­cek, yanlış da olsa

emirleri  yerine getirecek olanları yeğler, onları görevlendirir. Böylece gerçeklerden ka­çınır. Gerçekleri söylemeye kalkışanlara olumsuz tu­tum takınır, kırıcı, nobran davranır. Doğruluğu değil, dalkavukluğu, itaati ödüllendirme çalışanlar nezdinde onu iyiden iyiye çıkmaza sokar.

 İnviıcta Eğitimin  ” Yöneticiliğe giriş “ programı İngiltere’nin en başarılı yönetici semineridir.  Bu seminere

yıllar boyunca aralarında Coca Cola, Rolls Roys, ve Virgin’nin de bulunduğu çeşitli kuruluşlardan 3000 yönetici katılmıştır. Değişik alanlarda çalışan bu şirketler en kalıcı rekabetçi üstünlüklerinin yönetim kalitesi ile elde edildiğini ve bütün yöneticilerin aynı bilgi ve beceri kalitesine sahip olmalarının gerekliliğini anlamışlardı. DARISI BAŞIMIZA.

Evet, bizde ise her yönetim döneminin sonunda çalışan insanlar,  yere düşen sararmış yaprakları topluyor.  Evet, bu yöneticilerin tepede kalmak için hiçbir nedeni olmadı. Ve gittiler.